El 55% de los negocios españoles creen que hay mala «convivencia generacional» en sus plantillas, es asegurar, ven problemas de entendimiento entre sus empleados a causa de la diferencia de etapa. Así lo revela el referencia ‘El desafío de la multiplicidad generacional en la empresa’, fabricado por la empresa auditora y consultora Grant Thornton. Sn España. Según el estudio, esta yerro de cohesión se debe principalmente a la brecha digital existente entre los empleados jóvenes y aquellos más mayores.
De entre los empresarios que detectan problemas intergeneracionales, el 56% los relacionan con la brecha digital, mientras que un 42% han identificado algún problema de carácter pequeño directamente vinculado con la multiplicidad generacional y sólo un 2% afirman suceder manido problemas graves en este sentido.
A casi siete de cada diez empresarios les inquietan asaz estos problemas y un 14% se muestran muy preocupados ya que, más de la centro (56%), creen que conquistar que los empleados jóvenes y los más mayores trabajen de forma conjunta es esencial para el mejora de la empresa.
El 41% lo consideran determinante para la solidez de la plantilla y un 6% piensan que afecta al bullicio gremial. El referencia, basado en estudios de diferentes fundaciones e instituciones académicas, datos e informes de fuentes públicas y una averiguación a CEO, directores generales y directores de Medios Humanos de toda España, pone de manifiesto la complejidad de tramitar la multiplicidad generacional en las plantillas. Sobre todo en un momento en el que la representación de perfiles sénior es cada vez más amplia y yerro talento adolescente para cubrir determinados puestos ligados a la digitalización.
¿Cómo tramitar la diferencia de etapa en una plantilla?
El presidente de Grant Thornton, Ramón Galcerán, explicó que «la coexistencia de cuatro generaciones distintas en un mismo espacio precisa de una papeleo de la multiplicidad generacional que las empresas y directivos ya identifican como determinante en el futuro más inmediato. Trabajar en aras de la dinamización de la multiplicidad en todas las plantillas aumenta el rendimiento de los equipos y termina impactando de forma positiva en el negocio».
El 84% de los directivos y expertos en talento dicen suceder puesto en marcha medidas delante el desafío de la multiplicidad generacional, y el 76% de los que aún no lo han hecho aseguran que lo harán en el futuro.
Estas medidas incluyen la creación de entornos que promuevan las relaciones intergeneracionales (38%), los programas de mentoría y ‘coaching’ (38%), la ejecución de un plan de multiplicidad generacional (35%), la perfeccionamiento de la capacitación y el reciclaje profesional (‘upskilling’ y ‘reskilling’) (33%), las políticas de conciliación (28%), la remuneración variable a objetivos de multiplicidad generacional (25%), las políticas de cambio salarial (24%) y el estudio de la excursión de cuatro días (17%).
A la pregunta de cuál es el decano contienda que se encuentran, el 23% de los negocios contestó que romper la brecha digital y crear sinergias entre generaciones. Para un 19%, el principal desafío es motivar continuamente a todas las generaciones de la plantilla; para el 17%, la integración y la convivencia entre generaciones; para el 14%, la papeleo del talento adolescente; y para un 13%, la obligación de contar con un soporte continuo y de audición para detectar distintas sensibilidades entre los colectivos (13%).
Los trabajadores jóvenes valoran la flexibilidad
Por otro costado, el estudio de Grant Thornton analiza la búsqueda de talento. El 93% de los consultados consideran que su negocio requiere de nuevas competencias que no encuentra entre sus empleados, y el 77% ven difícil o muy difícil encontrar en el mercado los perfiles profesionales que necesitan.
Según el referencia, esto ocurre por una descoordinación entre el ámbito corporativo y la educación superior, lo que genera un aumento de la competencia entre las empresas a la hora de enterarse y retener talento. Entre las herramientas para tramitar correctamente la multiplicidad generacional y retener el talento, la socia directora de Gremial en Grant Thornton, Aurora Sanz, menciona la construcción de una marca de empleador positiva y coherente con la sinceridad gremial, la inclusión del liderazgo a todos los niveles en la puesta por la multiplicidad generacional o la formación especializada para cada una de las cuatro generaciones.
Según los expertos consultados, las generaciones más jóvenes ya no dan tanta importancia a la estabilidad, sino que se plantean carreras profesionales de forma más cortoplacista. Las empresas, por su parte, tienen que atraer al talento adolescente con otros rudimentos menos de la remuneración e incorporar cuestiones como la flexibilidad gremial, que «va mucho más allá del teletrabajo».
En la contratación de nuevos perfiles, los expertos en bienes humanos valoran especialmente la flexibilidad del trabajador (38%), la acomodo al cambio (36%), la creatividad (35%), la empatía y el liderazgo (31%), las competencias y destrezas digitales (30%), la proactividad (28%), la capacidad de papeleo de equipos con multiplicidad generacional (24%), la visión total (22%), la acomodo de la comunicación (22%) y el sagacidad para identificar las motivaciones intrínsecas a cada persona (11%).
Perfeccionamiento de la captación y reciclaje profesional
Para conjugar esta obligación de perfiles de nuevas competencias con una correcta papeleo de la multiplicidad generacional en las plantillas, los expertos apuestan por programas de ‘upskilling’ y ‘reskilling’, orientadas fundamentalmente al talento sénior, y con distinto foco en las competencias que la empresa precisa y no encuentra fácilmente en el mercado, como las digitales y las ‘soft skills’ o habilidades blandas, así como los programas de mentoría y ‘coaching’.
Frente a la escasez de talento adolescente, el 38% de las empresas afirman estar fomentando la formación de sus empleados, y un 30% dicen estar contratando nuevos perfiles. Igualmente recurren a fomentar entornos de bienestar para la plantilla (27%), a la retención y el compromiso del talento (27%) y a programas internos de ‘coaching’ y mentoría.
Asimismo, tratan de aumentar una civilización inclusiva (23%), originar una marca empleadora más atractiva (22%), crear carreras y una progresión profesional adaptada a las motivaciones personales (18%), mejorar las relaciones con políticas de resolución de conflictos (17%) y certificar la seguridad psicológica de los equipos (13%).
Creditos a: Sol Galindo
